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" Manager humaniste " Par Philippe Masson
Les Editions d'Organisation, 253 pages.

Ce livre de convictions guide les managers sur le chemin de l'humanisme.

" Qu'on ne s'y trompe pas, l'humanisme dans l'entreprise n'est ni angélisme, ni naïveté, ni relâchement des efforts. L'entreprise humaniste que nous dépeint Philippe Masson est ambitieuse dans ses objectifs, exigeante dans ses attentes et lucide sur ses performances. Mais elle privilégie réellement, dans ses rapports avec les hommes et les femmes - qu'ils soient du dedans ou du dehors - l'information, l'échange, le dialogue, en un mot le respect. "

Extrait de la préface de Bertrand Collomb
Président du groupe Lafarge

• Les managers de tout niveau peuvent choisir de reprendre confiance et de redonner confiance en adoptant le parti pris de l'humaniste : affirmer par ses actions la valeur de la personne humaine et contribuer à son épanouissement.

• Incarner un projet collectif

• Derrière la notion de firme, il y a l'affirmation d'une mission dans la société et d'une exigence de qualité qui pousse chaque individu à se dépasser.
• Le manager humaniste doit donner de l'ambition à ses collaborateurs, sans tomber dans l'utopie.
• En entreprise comme sur scène, il faut savoir réussir sa sortie, en se préoccupant de sa réputation, mais surtout de l'héritage que l'on laisse dernière soir.
• La créativité ne se dicte pas, elle s'entretient.

• Faire confiance

• Le rôle essentiel du manager est peut-être d'établir avec ses collaborateurs et entre ses collaborateurs une relation de confiance.
• Les managers méfiants enferment leurs collaborateurs dans un carcan de politiques et de procédures d'approbation.
• La loi de Gresham de la culture, c'est que la mauvaise culture chasse toujours la bonne, si le management n'y met pas quelques garde-fous.

• Inspirer confiance

• Les restructurations sont des moments de vérité où les managers ne peuvent garder la confiance de leurs équipes qu'en prenant leurs responsabilités et en manifestant un réel respect pour leurs collaborateurs.
• L'honnêteté du manager est constamment mise à l'épreuve. Le devoir de transparence rentre souvent en conflit avec le devoir de réserve.
• Des managers apparemment sans peur ni reproche peuvent faiblir et esquiver l'obstacle quand ils se retrouvent au pied du mur.
• L'humour est l'expression de la tolérance.

Extraits 2 : Construire une culture humaniste pour créer de la valeur

• La griserie du succès, médiatisé à l'excès, est bien souvent le pire ennemi des managers.

• Gagner la confiance des clients

• Il faut traverser le miroir et reconnaître les multiples acteurs impliqués dans la relation avec un client pour en comprendre les attentes.
• Aucune entreprise, quels que soient ses métiers, ne peut plus se permettre d'employer dans un rôle quelconque de leadership des cadres qui ne s'intéresseraient pas sincèrement aux clients.

• Enrichir la chaîne de valeur

• La pression des marchés impose aux entreprises une amélioration continuelle du rapport qualité/prix de leurs produits ou de leurs services.
• La mise en oeuvre de l'innovation demande plus qu'une compréhension des acteurs de la chaîne de valeur, elle nécessite la capacité de les engager.
• C'est en instaurant des relations de confiance avec tous les acteurs de la chaîne de valeur que les champions de l'innovation se maintiennent en tête du peloton.

• Construir un capital de talent

• Le mythe de l'emploi à vie a volé en éclats.
• Il ne faut surtout pas oublier que le recrutement est un choix réciproque
• Rien ne trahit davantage la culture d'une organisation que les méthodes d'évaluation et de rétribution des performances. Rien n'est plus difficile que de trouver des méthodes efficaces et équitables.
• L'entreprise doit gérer les départs avec la même attention que les arrivées.

• Cultiver des leaders

• Les caractéristiques communes aux dirigeants de ces sociétés qui se détachent du peloton sont une certaine modestie, une forte ambition pour l'entreprise et une volonté inflexible.
• Comme le jardinier, le leader dirigeant doit veiller à l'harmonie du paysage et ne pas hésiter à déplacer certains sujets mal implantés.

• Façonner une culture humaniste

• Les discours ne résistent pas longtemps à l'épreuve des faits, si le comportement des dirigeants vient contredire les valeurs affichées.
• Le risque auquel doivent être sensibles les managers, c'est de construire une culture tellement forte qu'elle dégénère en conformisme.

Extraits 3 : Gouverner par le dialogue sur les politiques de l'entreprise

• Les politiques d'une entreprise ne peuvent pas être figées. Elles doivent faire l'objet d'un apprentissage collectif de tous ses acteurs.

• Rallier les investisseurs à un projet

• Rien n'est plus difficile, pour un manager honnête, que d'éviter l'arbitraire et rien n'est plus facile, pour un dirigeant malhonnête, que de contourner les conventions.
• La communication avec les investisseurs est trop importante pour être le domaine réservé des mandataires exécutifs.
• Cette réaction révélait une conception minimaliste de la gouvernance : la loi, parce qu'il le faut bien ; toute la loi, si nécessaire ; rien que la loi, si possible.

• Mettre en place le dialogue multilatéral

• La capacité d'écouter est tout aussi indispensable au dialogue que celle de communiquer.
• La confiance, c'est quand on se sait vulnérable et que l'on n'a pas peur.
• La participation de représentants du personnel aux conseils d'administration est souvent symbolique et les discussions officielles édulcorées des thèmes sensibles qui donnent lieu à véritable débat.

• Préparer l'avenir

• Qui s'inquiétera de la pérennité des entreprises, si les conseils d'administration ou les conseils de surveillance ne s'en préoccupent pas ?
• Les organes sociaux peuvent jouer un rôle décisif de compensation des biais du PD-G ou du président du directoire dans la prise de décisions.

• Organiser le gouvernement de l'entreprise

• La solution ne peut être trouvée qu'en obtenant l'adhésion des parties prenantes aux processus de décision.
• Formaliser les règles de jeu institutionnelles dans une constitution est le seul moyen d'en assurer la transparence dans des organisations complexes dont les acteurs se renouvellent.
• La capacité de poser les bonnes questions, de remettre en cause les idées reçues, de contribuer de façon constructive à un débat et de ne s'engager sur une décision qu'en connaissance de cause est affaire d'indépendane de caractère plutôt que de situation par rapport à l'entreprise.
• Seule l'existence de contre-pouvoirs peut garantir durablement l'intégrité d'un conseil d'administration ou d'un conseil de surveillance et limiter les risques pris par ses membres.

• La lettre de l'Afplane - mai 2004 (numéro 70)

L'auteur s'adresse aux managers qui, par conviction, veulent faire le choix de l'humanisme et développer une culture d'entreprise centrée sur l'homme. Même si ces choix ne sont pas nouveaux, ils sont faits pour réussir et pour créer de la valeur ; les propos de l'auteur sont actuels et font référence à la globalisation, à l'accélération du rythme des inovations et aux pressions de l'opinion publique etc.

L'auteur a conçu son livre autour d'une étude de cas d'une entreprise imaginaire et le texte révèle une expérience certaine du management des entreprises cheminant sur la voie de l'humanisme. Sans angélisme, Philippe Masson valorise progressivement la confiance et le dialogue qui sont les piliers de l'approche humaniste.

Les comportements managériaux proposés sont compatibles avec un management efficace, avec une création de valeur et avec une gouvernance d'entreprise optimisant les relations avec les parties prenantes. Il faut remarquer l'expression de synthèses intermédiaires qui permettent au lecteur, s'il le souhaite, de réfléchir aux implications sur son activité professionnelle et il faut aussi souligner la citation de conclusion "L'humanisme n'est pas un thème de réflexion ésotérique, c'est un guide d'action".

• Manageris - juin 2004 (numéro 167)

Vous ne cherchez pas de recettes ni de formules du succès, mais vous vous interrogez sur la façon de promouvoir un management humaniste ? Cet ouvrage s'adresse à vous. Dans un style simple et personnel qui suscite la sympathie, l'auteur puise dans son expérience de consultant et de dirigeant de cabinet de conseil pour susciter notre réflexion sur la façon de combiner humanisme – c'est-à-dire un mode de relation fondé sur le respect, le dialogue et la confiance – et création de valeur. Structuré en trois parties, l'ouvrage aborde l'humanisme successivement sous l'angle du manager individuel, puis de la culture d'entreprise, et enfin des mécanismes de gouvernance. Chaque fois, l'auteur soulève les différents enjeux qui lui semblent importants, en les illustrant d'exemples inspirés de la littérature ou de son expérience personnelle. Il ne cherche pas tant à fournir des réponses qu'à favoriser une réflexion structurée sur les différentes facettes du sujet. Un ouvrage clairement structuré, agréable à parcourir, que devraient apprécier ceux qui souhaitent approfondir leur réflexion sur les valeurs qui guident leurs actions.

Ecrivez à : p.masson@managerhumaniste.org

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