L'auteur

Philippe Masson

Philippe MASSON est depuis 2003 administrateur d'une société de biotechnologie (Cythéris) et consultant indépendant, spécialisé dans le développement des équipes dirigeantes et la gouvernance des entreprises.

Après dix années passées au Ministère des Finances, comme Administrateur de l'INSEE, Philippe MASSON est entré chez McKinsey en 1974 ; il en a été élu Directeur Associé en 1981. Ayant rejoint le groupe Cap Gemini en 1994, il a été successivement responsable du bureau de Paris puis DRH mondial de Gemini Consulting, avant d'être nommé leader de la profession Conseil en Stratégie pour le groupe après sa fusion avec Ernst & Young Consulting. Il avait entre temps dirigé opérationnellement la restructuration d'une banque d'affaires et préparé comme PD-G la cession d'une société de conseil à de nouveaux actionnaires.

Marié et père de trois enfants, Philippe MASSON est titulaire d'un DES de sciences, ancien élève de l'ENSAE et de l'Institut d' Etudes Politiques de Paris, et Master of Science de la Sloan School of Management du MIT (Massachussets Institute of Technology).

A côté d'avantages toujours évoqués, les inconvénients du "juste à temps" commencent à apparaître.
Les cadres dirigeants et les professionnels de toute espèce que nous sommes ne cessent de courir de plus en plus vite, le nez sur le guidon, sans plus avoir le temps de se poser de questions sur la raison d'être de leur frénésie.
Bien sûr, nous avons appris à reconnaître les symptômes du surmenage. Nous savons qu'il faut devenir vigilant quand on commence à accumuler les retards, à manquer de disponibilité et à réagir nerveusement aux sollicitations de son entourage.
Mais sommes-nous convaincus de ne pas courir trop vite et de ne pas entraîner nos collaborateurs et nos proches dans cette course superflue ? Il est pratiquement impossible de nos jours de lire un ouvrage de management, d'écouter un consultant, et même d'ouvrir un journal économique, sans rencontrer des exhortations à la vitesse : production à flux tendu, accélération du cycle d'introduction des nouveaux produits, entreprise réactive.

Loin de moi naturellement l'idée d'affirmer qu'il est inutile de secouer la lourdeur pachydermique de bon nombre de nos organisations. Il reste d'ailleurs beaucoup de chemin à parcourir. Je me réjouis aussi d'avoir assisté maintes fois au démantèlement de la fausse théorie de l'incompatibilité entre rapidité et qualité, et d'avoir suscité moi-même des simplifications de produit ou de processus pour gagner simultanément sur les deux tableaux. Je suis bien conscient de l'intérêt pour une entreprise, considérée individuellement, de concevoir et de fabriquer ses produits ou ses services plus rapidement que ses concurrents. Mais il me paraît souhaitable que nous apprenions aussi à mieux mesurer le coût de la vitesse et à évaluer l'utilité collective de ces accélérations.

Les coûts de la vitesse pour l'entreprise comportent des éléments faciles à mesurer.

Produire plus vite, c'est constituer des stocks, entretenir une surcapacité, chez soi ou chez un sous-traitant, ou investir dans des systèmes de production flexibles et des systèmes d'information branchés sur la demande.

Le coût d'un investissement, d'un programme de recherche ou du développement d'une application informatique peut varier, à performances et niveaux de risque comparables, du simple au double selon le délai imparti.

Mais c'est au niveau des opinions publiques et du pouvoir politique qu'une réflexion est, me semble-t-il, nécessaire pour endiguer les effets potentiellement néfastes d'une course à la vitesse dont l'utilité pour le consommateur est finalement discutable.

Combien d'entreprises ont-elles expérimenté, pendant la grève des transporteurs routiers, les inconvénients du "juste à temps" ? Combien de sous-traitants servent-ils aujourd'hui de fusibles dans les flux de production ? Les contribuables ne risquent-ils pas de payer, dans cette période de récession, les économies du coût que ces nouveaux modes de production ont facilitées ?

Je me suis, comme beaucoup de cadres, décidé il y a quelques mois à mettre au placard mon premier ordinateur portable, en parfait état de fonctionnement, pour acheter, dans des conditions alléchantes, un "Power Book". J'ai tout juste eu le temps d'apprendre à me servir de mon nouveau gadget, que j'utilise, au mieux, aujourd'hui, à moitié de ses capacités.

Dois-je déjà m'intéresser aux nouveaux modèles, moins chers et plus performants, qui sont apparus ces derniers mois sur le marché ?

A qui profite, en définitive, la capacité de Sony à introduire un nouveau modèle de walkman en six mois, ou celle d'Unilever à nous préparer une nouvelle savonnette en moins d'un an ?

L'accélération du jeu concurrentiel n'est pas, à l'échelle planétaire, une fatalité. Mal maîtrisée, elle pourrait avoir de gaves conséquences sur nos équilibres sociaux et géopolitiques.

L'ergonomie n'est pas seulement une question de sécurité et de confort physique. L'adéquation entre rythme de décision et les capacités psychologiques de chaque maillon des entreprises "en réseau" qu nous essayons de construire est tout aussi importante que la flexibilité de leurs structures et la fluidité de leurs systèmes d'information.